Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Стандарты продаж

 Автор: Горшкова Екатерина, Бухаркова Ольга,
Forum consulting

Как предугадать препятствия, с которыми могут столкнуться сотрудники при работе с клиентами, и заранее предотвратить возможные проблемы? Как добиться того, чтобы удовлетворенность клиента качеством сервиса минимально зависела от человеческого фактора? Опытные водители знают, что во избежание аварии лучше смотреть не только на ту машину, которая едет прямо перед твоей, но и на ту, которая впереди нее. Этот принцип можно использовать и в клиент-ориентированном бизнесе. Важно знать, что может привести к «аварии» (т. е. потере клиента), уметь предугадывать такие ситуации и работать на опережение возможных потерь. Именно в этом заключается так называемое стратегическое мышление.

Слабое звено

Компания может разрабатывать прекрасные стратегии продаж, тратить огромные деньги на рекламу и маркетинговые программы — и при этом постоянно топтаться на месте, теряя клиентов. Причина в том, что, несмотря на все волшебные бизнес-планы и гениальные идеи топ-менеджеров, главным и, к сожалению, самым слабым звеном в клиент-ориентированном бизнесе остается специалист по работе с клиентами. Именно он является проводником идей и лицом компании. При встрече с ним клиент составляет первое впечатление об организации и в зависимости от того, насколько благоприятным оно оказалось, принимает решение — уйти или остаться.

Вопросы взаимодействия с клиентами обычно рассматриваются в ходе обучения сотрудников. Но прохождение ими тренингов и прослушивание обучающих курсов не гарантирует того, что все слушатели приобретут одинаковые навыки. Большую роль играют квалификация сотрудника и особенности характера; положение осложняется тем, что проконтролировать применение полученных знаний на практике затруднительно. Формальные проверки, конечно, допустимы, но далеко не каждодневные: это обошлось бы компании слишком дорого... В результате всего вышеперечисленного нельзя рассчитывать на то, что уровень обслуживания клиентов будет неизменно высоким.

Основная проблема здесь заключается в отсутствии единой системы работы с клиентами, которая включала бы в себя четкие критерии качества предоставляемых услуг, оценку персонала, подбор и обучение сотрудников, результативность которого напрямую связывается со стратегическими задачами компании. Отсутствие такой системы приводит к неадекватным затратам на обучение персонала, которое в большинстве случаев не окупается, поскольку ориентировано на общие схемы продаж, не связанные с анализом бизнес-ситуации и данными о реальных клиентах. Иными словами, сотрудников учат продавать нечто абстрактное, а не тот или иной продукт компании исходя из потребностей конкретного клиента.

Выходом может послужить создание свода правил, описывающих эффективное поведение сотрудника в контексте бизнеса компании, с учетом всех факторов влияния.

Сертификат качества

Движущая сила системы продаж включает в себя две составляющие: структуру и содержание. Структура — это то, что вы делаете, а содержание — то, как вы это делаете. И если система качества говорит только о том, что должен делать сотрудник, чтобы соответствовать принятым стандартам, то единый корпоративный стандарт полностью описывает оба уровня продаж: что и как нужно делать, чтобы удовлетворить потребности клиента.

Корпоративный стандарт — это модель трансляции положительного имиджа компании на клиента, некая последовательность действий, осуществляя которые продавец благоприятно воздействует на клиента, создавая у него впечатление качественного обслуживания. Основные пункты корпоративного стандарта включают в себя подробное описание наиболее эффективных форм поведения, а также ошибочных действий, с присвоением им определенного оценочного рейтинга. Подобный свод правил может служить своеобразным сертификатом качества услуг — постоянной и неизменной величиной, которая не зависит от погоды и настроения персонала.

Представив те действия сотрудника, которые могут привести к «аварии», и те, которые помогают ее избежать, можно разработать некие рекомендуемые шаблоны поведения при взаимодействии с клиентом. Информацию к размышлению здесь как раз может дать существующая система качества, одна из задач которой — исследование индекса удовлетворенности клиента. Под этим исследованием подразумевается комплексная оценка качества товара и услуг, включающая в себя создаваемый имидж компании, оправдание ожиданий, качество и ценность товара / услуги в сравнении с идеалом, который существует в представлении клиента.

Помимо факторов, влияющих на удовлетворенность клиентов, необходимо проанализировать внутренние и внешние факторы, от которых зависят продажи и обслуживание в организации. Для этого понадобится тщательный анализ внутренней и внешней бизнес-среды компании, бизнес-процессов, так или иначе связанных с оказанием услуг, и структурных компонентов самого процесса обслуживания. После подобного анализа легко выделить и описать ситуации эффективного и деструктивного поведения сотрудника, учитывая все вышеупомянутые факторы.

Прогнозирование ситуаций и знание поведенческих особенностей сотрудников позволяют определить обязательные составляющие успешного поведения в процессе обслуживания клиента. Инструментом выявления подобных навыков, а также анализа различных вариантов поведения может стать оценка персонала, которая предполагает сравнение полученных результатов с реальными результатами работы сотрудника. На основе такого сравнения мы можем составить формализованное описание действий, фактически демонстрирующее желаемое поведение продавца.

К каждому пункту стандарта разрабатываются обязательные требования. Для примера возьмем один из пунктов стандарта «Общение с клиентом» (категория «Комплимент»). Требования в этой области сформулированы следующим образом:

- необходимость говорить комплименты;
- способность ненавязчиво (естественно и своевременно) сказать комплимент;
- адекватность комплиментов.

Из данного описания следует, что в компании принято говорить комплименты клиентам, причем такие, которые соответствуют действительности. Но как понять, адекватен ли комплимент, вовремя ли он сказан? И вообще, комплимент ли это?

Два человека могут абсолютно по-разному оценить одно и то же сообщение. Поэтому сотрудникам компании очень важно принять единое мнение по каждому пункту требований, ведь корпоративные стандарты должны представлять собой общее соглашение. Чтобы впоследствии не возникло разночтений, при обсуждении темы комплиментов необходимо учесть следующее:

- особенности личности сотрудника, занимаемой им должности, компании-клиента;
- удачные содержание и форма выражения комплимента (такая похвала должна быть важна для клиента, затрагивая те предметы, которые ему дороги, большую роль играют правильно подобранные слова);
- окружение (количество людей в помещении, напряженность обстановки);
- интонирование, громкость голоса.

После детального описания эффективных действий следует определить критерии оценки работы с клиентами и соответствия реального поведения сотрудника действиям, описанным в стандарте. Эти критерии выводятся опять же в ходе оценки персонала, а также с помощью руководителей прибылеобразующих отделов, линейных менеджеров и сотрудников, продемонстрировавших наилучшие показатели работы.

Кроме всего вышеназванного детальное описание успешных действий включает в себя наиболее эффективные и проверенные на практике речевые и невербальные модули.

Под речевыми модулями подразумеваются небольшие логически законченные конструкции, используемые персоналом для:
  • приветствия;
  • прощания;
  • аргументирования преимуществ продукции компании;
  • ответов на стандартные вопросы клиентов;
  • переадресации клиентов другим специалистам фирмы и т.п.
Как правило, разрабатывается не один речевой модуль на каждый случай, а так называемый конструктор речевых модулей — целая система из 10—20 текстовых блоков, выбор которых зависит от ситуации.

Речевые модули часто применяются совместно с невербальными — к ним относятся заранее отрепетированные жесты, определенные позы, мимика, положение в пространстве, а также показ продукции фирмы в действии. Все это в совокупности оказывает большое влияние на коммуникацию, хотя часто упускается сотрудниками при общении с клиентом.

После подробной проработки наиболее эффективного поведения самое время определить возможный ряд поведенческих ошибок сотрудника по каждому пункту стандарта, формализовать их описание и проранжировать по степени значимости для того или иного бизнес-процесса. Причинами многих сбоев в работе с клиентами могут быть, в частности, нарушенные внутрифирменные коммуникации. Поэтому стандарт обязательно должен определять возможные структурные взаимодействия сотрудников, задействованных в сфере обслуживания клиентов, с другими службами и отделами организации, отражать возможные нарушения этих взаимосвязей и описывать последствия. Необходимо установить приоритетность перечисленных факторов и привести рекомендации по устранению недочетов.

Какие проблемы решает внедрение стандарта

1. «Фабрика звезд»: наличие стандарта создает условия, в которых и заурядные сотрудники достигают желаемых результатов. Даже при высокой текучести кадров система продолжает работать качественно.

2. Экономия: издержки на подбор и обучение персонала сокращаются, так как в сфере обслуживания клиентов могут работать сотрудники с минимальной квалификацией. Минимальная квалификация — это наименьший набор знаний и навыков, необходимый для нормального функционирования того или иного участка работы. Системный подход и наличие стандарта компенсируют разницу между реальными навыками сотрудников и квалификацией, требуемой для достижения устойчивых положительных результатов. Система представляет собой способ выполнения работы и инструмент, с помощью которого сотрудники повышают производительность своего труда.

3. Доверие клиентов: стандарт приносит в бизнес порядок, а это дает клиентам уверенность, что сотрудники компании знают свое дело. Порядок свидетельствует о том, что качество обслуживания остается неизменно высоким, а значит, организации можно доверять. Данный фактор тем более важен, если учесть, что по статистике один довольный клиент рассказывает о качественном обслуживании пятерым своим знакомым, а один недовольный жалуется на компанию целым семнадцати.

Какие выгоды дает применение стандарта

1. Копилка опыта: система корпоративных стандартов — один из инструментов управления знаниями. Акцент на профессиональных особенностях форм поведения позволяет точно определить, какие навыки следует развивать у сотрудника, на какие ошибки обращать внимание в первую очередь (стандарт соответствует специфике продукта и деятельности компании, а не является формальным документом с абстрактными рекомендациями). Необходимые персоналу знания остаются в организации, закрепляются в стандарте и передаются «по наследству» независимо от изменений в кадровом составе.

2. Контроль и мотивация: обеспечивается возможность контролировать процесс продаж, обслуживания клиентов и иной работы сотрудников, а также создавать систему мотивации, поскольку стандарты напрямую связаны с оценкой и обучением. Будучи закреплен на бумаге, стандарт является официальным документом — сверяясь с ним, сотрудник всегда знает, что делать в той или иной ситуации. Это привносит в его работу стабильность и экономит время менеджеров.

Стандарт побуждает руководство организации постоянно думать о том, какие ошибки в обслуживании клиента могут допускать сотрудники, когда и как вмешаться в процесс обслуживания, чтобы предотвратить такие ошибки (стратегия на опережение). При этом качество предоставляемой услуги получает критериальные оценочные значения, т. е. она перестает быть абстрактной величиной и приобретает измеримый вес.

3. Быстрое включение: стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в бизнес-процесс обслуживания клиентов на должном уровне.

Наконец, наличие корпоративного стандарта делает бизнес-процесс более прозрачным, что является большим плюсом при поиске инвестора или продаже компании.

Меcто первой публикации: журнал «Управление компанией»,2006 г., N 11.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian