Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Портрет системы: диагностика неформальных групп в коллективе

 Автор: Гудимов Вениамин,
директор учебно-консультационного центра «Ситипси»
Сайт: http://www.citipsy.ru

Случается, что перед специалистами кадровой службы ставятся достаточно масштабные задачи. Среди них – диагностика и оптимизация взаимоотношений уже не на уровне отдельных сотрудников, а на ступень выше: между внутренними командами.

Речь идет о ситуации, когда сотрудники определенной службы или отдела предприятия выступают в роли «шовинистов», пропагандирующих уникальность собственной команды, ее особую ценность для организации. В разумных пределах такой «местечковый шовинизм» бывает полезен, но в целом он мешает и тормозит процесс развития организационной структуры. «Шовинисты» не торопятся выполнять просьбы и требования «соседей», на совещаниях тянут «одеяло на себя» и обвиняют другие команды в неудачах. И даже если они работают действительно хорошо – их снисходительное отношение к коллегам провоцирует одиночество «шовинистов» в организации. Им не торопятся помогать, и даже иногда мешают – для того, чтобы «щелкнуть по носу». Понятно, что такие щелчки не проходят даром и приводят организацию к деструктивной внутренней конкуренции, а то и межкомандным войнам. Что произойдет с организмом, если вдруг его органы начнут мешать друг другу? Он заболеет. Точно также в результате внутренних войн заболевает организация: первым падает качество продукции, затем производительность, увеличивается текучка. Словом, возникает множество явлений, появления которых хорошо бы избежать заранее.

Для предотвращения войны требуются превентивные меры, которые позволят в мирное время увидеть зарождающийся вирус «шовинизма» и заранее сделать соответствующую «прививку» сотрудникам отделов и служб. Решить такую задачу возможно через системный подход, который может быть реализован – в том числе - и с помощью специальных диагностических игр. Несмотря на внешнюю простоту, эти игры (при грамотном проведении) позволяют решить важные задачи:

  • выявить ключевые стереотипы восприятия внутренними командами друг друга.

  • понять причины, влияющие на качество взаимоотношений между командами.

  • произвести коррекцию, улучшение отношений между командами.
Описываемые игры возможно проводить как отдельно, так и в виде составной части командообразующего тренинга. Сегодня мы поговорим об одной такой игре – «Портрет команды».

Описание игры

Стратегическая цель игры: актуализировать установки общекомандного сознания у сотрудников.

Главная задача: выработка решений по оптимизации и развитию отношений между командами (отделами и службами) компании, чья деятельность взаимосвязана между собой.

Механизм игры: сопоставление стереотипов самовосприятия и представлений команд друг о друге.

Формулировка игры для участников: игра посвящена повышению эффективности взаимодействия отделов и служб компании.

Общее время игры: примерно 3 часа.

Сценарий игры: в светлой, большой и хорошо проветриваемой аудитории находятся сотрудники команд А, В, С и Д. Хорошо, если на стенах аудитории будет возможно в ходе игры прикрепить листы ватмана. Каждая команда представляет определенный отдел или службу и сидит за отдельным круглым столом. В распоряжении команды: большой лист ватмана и стопка листов ватмана формата А4, наборы цветных маркеров.

По сигналу ведущего команды приступают к выполнению следующих заданий:

1. На большом листе ватмана нарисовать автопортрет собственного отдела в виде определенного существа. Существо может быть как антропо-, так зооморфным, фантастическим и т.д. Портрет должен выразить стиль работы команды (отдела). Внизу портрета помещается краткая словесная характеристика команды (на примере команды А):
  • принцип работы команды А, выражающий ее позитивную уникальность в организации.
  • главная задача, для решения которой и создана команда А.
  • сильные и слабые стороны команды А (обращаем внимание, именно команды, а не персон ее участников – необходимо уйти от фокусировки на личностях).
  • общие цели деятельности команды А с командами В, С, Д.
Ориентировочное время работы: 30 мин.

2. Создать портреты других команд, каждый на отдельном листе формата А4. Внизу портрета помещается краткая словесная характеристика портретируемой команды:
  • принцип работы команды, выражающий ее позитивную уникальность в организации.
  • главная задача, для решения которой и создана команда (отдел).
  • сильные и слабые стороны команды (именно команды!).
  • общая цель деятельности, достигаемая с этой командой.
Ориентировочное время работы: 40 мин.

3. После выполнения задания всеми командами можно сделать 5 минутный кофе-брейк. В это время рисунки находятся на столах и не демонстрируются другим.

4. Затем начинается самое интересное.

А) Ведущий просит команды вывесить на стены автопортреты, нарисованные на большом листе ватмана. Для этого желательно использовать единую плоскость - стену, которая позволяла бы видеть все рисунки. Также желательно, чтобы автопортреты своим расположением повторяли организационную структуру компании.

Б) Далее вокруг автопортретов вывешиваются малые портреты. Например, вокруг автопортрета команды А помещаются ее портреты, нарисованные командами В, С и Д. Вокруг автопортрета команды В – ее портреты команд А, С и Д.
Ориентировочное время: 10 минут.

Как показывает опыт, когда прикрепляется последний рисунок, зал замирает в тишине. Визуализированная с помощью портретов информация производит яркое впечатление: на стене в единую структуру соединились представления команд о самих себе и представления о них же других команд. Сотрудники видят не столько портреты, сколько единую общность, систему отношений, представленную в виде портретов. Заметим, что сам факт происходящего несет положительный заряд, ибо актуализирует системное видение организации, а не изолированный портрет одной команды. Другими словами – сотрудники, которые большую часть времени проводят в четырех стенах своих кабинетов-«подводных лодках», наконец-то «всплывают» и видят воочию систему, в которой они являются звеном. А коли речь идет о системе, в ходе дальнейшего обсуждения имеет смысл делать акцент именно на качестве и потенциале развития отношений между командами в этой системе.

Здесь Ведущему важно не торопить события и дать время участникам, что называется, «переварить» впечатления. Портретная визуализация дает важную обратную связь: команде трудно проигнорировать информацию о своем значении для системы, если это значение определенным образом подтверждено другими командами. И если команда получает конструктивное подтверждение со стороны других команд о своих сильных и слабых сторонах – это уже является поводом к принятию, признанию и развитию.

Думаю, здесь уместно провести аналогию с групповой психотерапией: слабые стороны, которые легализованы, т.е. выведены из тени, перестают быть комплексом неполноценности и превращаются в потенциал роста команды – при должном содействии других команд. Сильные стороны, которые признаны другими – перестают быть самоцелью и поводом к самоутверждению, становятся ценным ресурсом, который стараются беречь все команды, несущие ответственность за организацию успешной деятельности компании.

При последующем обсуждении, Ведущему необходимо сделать стратегический ход: фокус внимания перевести от интересов изолированной команды к качеству системы отношений. Именно с таких позиций следует интерпретировать полученную информацию и координировать действия участников. Способность Ведущего удержать и конструктивно использовать данную установку определяет эффективность игры «Портрет отдела» как своего рода прививки против, в буквальном смысле, элементарного шовинизма.

5. Теперь необходимо перевести полученные впечатления в слова, а слова – в конструктивные формулировки, позволяющие улучшить отношения между командами. Ведущий просит команды вернуться за свои столы и обсудить впечатления. В ходе обсуждения желательно уйти от чрезмерных эмоций и сосредоточится на анализе полученной обратной связи и причин несоответствия автопортретов и портретов. Затем подготовить выступление представителя команды на общем обсуждении с учетом следующих пунктов:
  • что команда может сказать по поводу обратной связи в свой адрес, в том числе своих сильных и слабых сторон и их влияния на отношения с другими командами.
  • другое: что заметили в отношении других команд.
  • причины совпадения и несовпадения представлений и ожиданий команд друг о друге.
  • предложения по оптимизации отношений с другими командами, основанные на полученной информации и готовности к развитию.
Ориентировочное время работы: 25 минут.

Наступает этап коллективного обсуждения.

6. Представители команд высказываются в соответствие с заданными пунктами. Ведущий координирует процесс обсуждения в соответствие с принципами конструктивизма и ответственности. Для этого перед началом выступлений следует напомнить о правилах общения: говорить о том, как улучшить систему взаимоотношений и что каждая команда действительно может сделать для этого, опираясь на свой собственный потенциал. В ходе обсуждения Ведущему необходимо пресекать «голую» деструктивную критику других команд, перекладывание ответственности на других и пр. Впрочем, как показывает опыт автора, участники сами заинтересованы в развитии отношений, поскольку их качество определяет эффективность работы каждой команды.

Цель обсуждения: помочь каждой команде определить, каким образом ее сильные качества смогут развить, повысить качество отношений с другими командами и, в конечном счете, способствовать эффективному достижению общей цели. От деструктивной внутренней конкуренции – перейти к взаимовыгодному сотрудничеству.

В ходе обсуждения Ведущий выполняет роль координатора диалога команд: его задача –зафиксировать наиболее ценные, яркие, интересные предложения, мысли, вопросы – т.е. все то, что поможет произвести коррекцию отношений между командами. Будет хорошо, если Ведущий объединит результаты обсуждения, например, с помощью таблицы на доске:

Команда А
Команда В
Команда С
Команда Д
Команда А
 
 
 
 
Команда В
 
 
 
 
Команда С
 
 
 
 
Команда Д
 
 
 
 

Результаты могут быть разными и зависят от специфики организации и качества отношений между командами. Например, для оптимизации отношений команд А и В вполне может понадобится дополнительное обучение сотрудников, для улучшения отношений В и С – коррекция должностных инструкций, а для А и С – более частые встречи руководителей.

Отметим, что в любом случае выработанные в результате игры решения по развитию отношений между командами должен соответствовать известному стандарту: быть конкретными, выполнимыми и конструктивными.

Ориентировочное время работы: 1 час.

В завершении игры поблагодарите и попросите команды кратко резюмировать ее: что дала игра каждой команде, что помогла понять, с какими выводами и настроением команды завершают игру. Рисунки рекомендую сохранить в архиве компании, чтобы при повторной игре через некоторое время (год, полтора) можно было сопоставить структуру отношений и увидеть какие изменения произошли в представлениях команд друг о друге.

Советы по игре

Наиболее полный эффект в игре обеспечивают три условия:

A) Конструктивная обратная связь позволяет переключить внимание участников с негативных фантазий по поводу взаимоотношений с «соседям» (что опять не получилось и чем нам это грозит) и сосредоточится на работе по принципу «здесь, теперь и завтра» (что получилось и что может получиться в будущем более качественного).

Б) Профессиональная общность устраняет чувство одиночества в организации: профессиональное (а также и неформальное) общение с коллегами дает чувство принятия и поддержки – несмотря на ошибки, которые не совершает лишь тот, кто стоит на месте. Известно, что «чувство локтя» позволяет учиться на ошибках, а не заниматься самобичеванием или обвинением других команд. В одиночестве учится на ошибках труднее всего, так как некому встряхнуть человека и передать эффективную точку зрения (по сути - научить учиться). В этом плане «Портрет команды» - при грамотной реализации - помогает искоренить чувство одиночества команды в организации.

С) Целесообразность проведения: команды должны быть готовы к игре, что подразумевает (как минимум) заинтересованность в построении качественных отношений между командами и коммуникативную грамотность - умение давать и получать обратную связь. Если вы планирует использовать портретный тренинг с командами, заранее ориентированными на выяснение отношений и конфликты – наберитесь педагогического терпения и психологической мудрости и будьте готовы к кропотливой работе по реанимации отношений между командами.

Не следует использовать игру в качестве средства кадрового отбора и аттестации. Также не следует после игры предпринимать меры деструктивного характера в отношении ее участников.

Иллюстрация

В качестве использования «Портретов» могу привести случай, когда руководство одной компании столкнулось с фактом совершения ошибок сразу несколькими командами сотрудников. Несмотря на желание немедленно наказать, руководство поступило мудро: сначала был проведен портретный тренинг, который убрал «комплекс неудачников» у команд, совершивших ошибку. Ведь, как известно, неудачник по определению не способен учится и изменятся. В результате портретного тренинга была получена ценная информация о сбое в отношениях, приведшем к совершению ошибки на системном уровне. Затем настал черед совместного с руководством анализа ситуации, который позволил извлечь из ошибок ценный опыт и на его основе откорректировать должностные инструкции сотрудников, сделать их более адекватными. Тем самым был совершен переход от установки «если мы ошибемся – нас накажут» к установке «если мы ошибемся – нас поддержат и мы научимся не совершать ошибку».

Заключение

Итак, сегодня мы описали игру «Портрет команды», которая позволит работать на более высоком уровне и решать целый спектр задач по предотвращению внутриорганизационной войны и ее следствий: падения качества, производительности и организационной культуры. Осмысленно адаптируйте игру к специфике работы вашей компании – и в ваших руках окажется эффективный инструмент по развитию отношений в организации.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian