Клиент – наш бог? О стандартах и регламентах клиентского сервиса

Руководители удивляются: проведены тренинги продаж, сотрудники работают не первый день, заработная плата привязана к объёму продаж, да и сам объём продаж не падает. А при ближайшем рассмотрении оказывается, что высока текучесть Клиентов; ожидаемые результаты рекламных и PR-акций не оправдываются; менеджеров приходится уговаривать делать элементарные вещи, которые понятны, не требуют особых усилий и наверняка приведут к увеличению продаж. Прямых убытков вроде нет, но есть недополученная прибыль и неудовлетворенность.

Колоссальные ресурсы – интеллектуальные, временные, материальные, потраченные на организацию, развитие и продвижение бизнеса находятся в руках у персонала компании.
Подсчитайте, сколько денег теряет компания каждый день только потому, если Клиенту:

- был непонятен смысл некоторых действий персонала и принципов обслуживания;
- было сложно и не удобно пользоваться услугами компании;
- было неуютно;
- не были рады и не удовлетворили основную потребность большинства людей – потребность в человеческом отношении?

И ещё, если Сотрудник:

- определил, что Клиент «идиот» и сам не знает, что ему надо;
- не задал необходимых, «правильных» вопросов;
- не занес Клиента в базу данных;
- решил, что Клиент и так все знает и о компании, и о товарах и услугах;
- не напомнил Клиенту о существовании компании;
- заставил Клиента волноваться о состоянии заказа?

Проходит время, когда Клиенты осуществляют свой выбор, основываясь лишь на наличии товара / услуги как такового и минимальной цене. Сейчас все больше и больше наши соотечественники начали обращать внимание на более глубокий уровень особенностей предложения:

- Качество взаимодействия с персоналом во время и после покупки.
- Имидж компании, которая продает товары / услуги.
- Соответствие рекламы и декларируемых услуг реальному положению дел.
- Удобство процесса получения товара/услуги.
- Насколько Клиент интересен компании после того, как заплатил деньги.
- Уважение к времени, личности, потребностям Клиента.

А это уже подразумевает качественно другое отношение компании как к Клиентам внешним, так и к внутренним Клиентам (персоналу), наличие и чёткое исполнение корпоративных, уникальных для данной компании правил, процедур.

Клиент – наше всё!

В идеале «Клиент – наш бог…». А в действительности бывает так (истории из жизни):

Один из магазинов крупной городской сети. Лето. Жарко. Как хорошо, что не забыт дома, приобретенный в прошлый визит термопакет, можно будет купить заморозку. Все выбрано, пора оплачивать покупки. На кассе доброжелательная девушка говорит стандартную приветственную фразу. Все как всегда до тех пор, пока не достаю термопакет и не начинаю в него укладывать продукты, которые могут растаять. Девушка напряженно наблюдает и потом спрашивает, откуда у меня этот пакет. Отвечаю, что купила его в прошлый визит, очень удобно…. На что кассир требует доказательств, что я его не взяла в магазине сейчас. А доказательств-то нет. Девушка совсем растерялась, зовет охранника. Покупатели вокруг внимательно наблюдают за процессом. Подходит охранник. Несколько минут очень внимательно изучает злосчастный пакет, не может решить – то ли я его сегодня «уворовала», то ли действительно купила в прошлый раз. В конце концов, ему надоедает это исследование, он возвращает пакет и строго говорит, чтоб в следующий раз я его с собой в торговый зал не тащила. Видимо специально нужно будет пакет сдавать в камеру хранения, пока тот не приобретет явно не новый вид. Кассир извиняется и продолжает расчёт. Настроение испорчено, вроде мелочь, но неприятно. Интересуюсь у девушки кассира, часто ли случаются такие накладки. Получаю ответ, что да, особенно когда жарко... В завершении, кассир говорит, что они будут рады видеть меня снова... А я не верю!

Существующие на тот момент в компании стандарты обслуживания не защищали от неудобств и возможных конфликтных ситуаций ни Клиента, ни Сотрудников. А жаль!

Сказать, что в этой сети нет принятых правил общения с Клиентом, – нельзя. Эти правила есть. Правила и стандарты на то, как поздороваться, как попрощаться. И это уже прогресс. Но эти стандарты не защищают от неудобств и возможных конфликтных ситуаций ни Клиента, ни сотрудников магазина. Приятно, когда мне доброжелательно говорят – «добрый день», «приходите к нам еще». Не приятно, когда меня подозревают в воровстве, допрашивает охранник, только лишь потому, что никто в компании не позаботился о моем комфорте и не подумал, что же произойдет, если я с купленным в этом магазине товаром приду еще раз. А если эти «приятно» и «не приятно» положить на весы? Что перевесит?

Не думаю, что и у кассира улучшилось настроение после произошедшего инцидента…

Туристическая фирма N. Звонок. «... здравствуйте». Название «проглочено», кому позвонили не ясно. «Туристическая фирма?» «Да». Пауза. «Меня интересует отдых с ребенком. У ребенка нет паспорта. Вы делаете загранпаспорта?» «Нет, паспорта не делаем, сделайте в другой фирме и звоните». Короткие гудки.

Туристическая фирма X. Звонок. «Туристическая компания Х. Добрый день. Маша». Пауза. «Меня интересует отдых с ребенком. У ребенка нет паспорта. Вы делаете загранпаспорта?». «Вы хотите отдохнуть в России или заграницей?» … Далее идет разговор о выборе места отдыха. «Паспорта наша компания не делает. Записывайте адрес, где делают паспорта (не турфирма!), стоимость…, сроки…. Когда пойдете сдавать документы, не забудьте … (перечень необходимых документов)… На какой месяц забронировать Вам путевки?»

Обе туристические компании имеют Клиентов. И в компании N и в компании X есть прибыль, наверное. А если проанализировать межсезонье? А если поинтересоваться количеством не случайных Клиентов, а постоянных? А если просто спросить себя, какой компании стоит доверить свой отпуск? Наверное, второй.

В чем разница, ведь обе компании не могут решить самостоятельно проблему с паспортом Клиента? А разница в «малом» – в технологии. В технологии ответа на вопросы, принципах построения телефонного разговора. В технологии взаимодействия с Клиентом.

В сфере b2b ситуация ничем не отличается от вышеописанных.

«Научите менеджеров не есть на стенде». Компания готовится к работе на выставке. Руководство хочет провести обучение сотрудников. «Они хорошо ведут переговоры, это сильная сторона наших менеджеров. При этом, объясните им, что на стенде нужно работать и нельзя есть, пить, разговаривать по мобильному. Ещё объясните, что нужно раздавать рекламную продукцию потенциальным Клиентам, а после выставки отрабатывать все полученные контакты».

«Старый друг лучше новых двух». В Компании опытные, хорошо общающиеся с Клиентами менеджеры, руководители хотят провести тренинг продаж. «Наши продажники не хотят работать со старыми Клиентами. Мы говорим, чтобы менеджеры регулярно о них вспоминали, поддерживали отношения. Иногда происходит так, что обращается Клиент, начинается работа над заказом и параллельно разборки, по поводу того, что с этим Клиентом оказывается год назад, работал другой менеджер и Клиент, естественно его…».

Стандарты и регламенты клиентского сервиса

Трудно найти руководителя, который бы не понимал, что сотрудники его компании, взаимодействующие с Клиентами должны быть внимательными и заинтересованными, доброжелательными и отзывчивыми, гостеприимными и корректными.

Ещё труднее найти руководителя, который бы пропагандировал в своей фирме хамское отношение, невнимание и безразличие к Клиенту.

Так в чем же дело? Почему между тем, что в голове у собственника, высшего руководителя и тем, что реально получает Клиент, зачастую, разница как между негативом и позитивом в фотографии? Где же происходит сбой? Или руководители лукавят, говоря красивые слова о значимости и важности Клиента?

Выполняется то, что контролируется. Контролировать можно, только зная с чем сравнивать, зная правила и критерии оценки. Правила действий и критерии оценки задаются с помощью стандартов и регламентов.

Что на самом деле дает регламентация деятельности?

Клиенту:

- в меньшей степени зависимость от настроения и самочувствия персонала, от желания/нежелания Сотрудников компании работать;
- обязательное получение минимально необходимого, определенного специалистами объема информации;
- заботу и внимание, которые становятся частью продукта/услуги предоставляемой Компанией;
- обслуживание с заданным, повторяющимся качеством;
- стандартную, понятную, прогнозируемую услугу.

Сотрудникам:

- знание критериев оценки своего труда;
- сведение к минимуму вероятности совершения ошибок, исключение типовых ошибок;
- облегчение прохождения адаптационного периода;
- защиту от «произвола» работодателя;
- повышение профессионализма.

Собственнику, руководителю:

- в некоторой степени защиту от произвола персонала;
- возможность научить сотрудников, особенно новичков, трудиться в жёстких условиях, «вогнать» в средние рамки крепкого исполнителя;
- чёткие критерии оценки деятельности сотрудников, мерило для системы оплаты труда;
- дополнительную мотивацию персонала, т.к. сотрудники знают конкретные критерии, которым должно соответствовать их поведение и стремятся к этому;
- возможность оценить эффективность и рациональность сложившихся бизнес-процессов;
- повышение лояльности Клиентов и как следствие повышение конкурентоспособности компании;
- устойчивый, прогнозируемый имидж Компании.

Как следствие – повышение прибыльности Компании.

Регламентация, стандартизация деятельности – задача системная. Как сделать, чтобы внедрение регламентов и стандартов стало не данью моде, а осознанной необходимостью, рабочим инструментом, повышающим имидж, конкурентоспособность и прибыльность Компании?

Прежде всего, надо ответить на вопрос – «Зачем?». Если затем, чтобы было как у всех «нормальных» фирм, тогда можно ограничиться типовым «Добрый день, компания…» и на этом успокоиться.

Ответить на вопрос – «Что мы с этим будем делать?»

Если руководство Компании:

- не расположено регулярно контролировать исполнение регламентов и стандартов;
- не намерено привязывать исполнение стандартов к системе мотивации;
- считает, что самим можно не исполнять принятые правила;
- не готово обучать персонал стандартам, предварительно разъяснив, какую выгоду это дает именно сотрудникам;
- хочет использовать стандарты как ещё один репрессивный механизм, -
тогда нужно ограничиться «Откуда Вы о нас узнали?…» и на этом успокоиться.

Понять, что нужно стандартизировать и регламентировать.

Во-первых, провести ревизию сложившихся регламентов, правил и процедур (стандартов) работы с Клиентами. Не зависимо от того, прописаны они или «все и так о них знают». При этом не стоит ограничиваться типовыми речевыми модулями на приветствие и прощание: «Здравствуйте, фирма …», «Мы всегда рады вам….». Это стандарты поведенческого сервиса. Практика показывает, что чаще всего этими приветственными речевыми стандартами все и заканчивается. Важно помнить, что кроме поведенческих стандартов и регламентов взаимодействия с Клиентами существуют и структурные, с чётко обозначенными временными рамками, например, стандарты на:

- Информирование. Перечень минимально необходимой обязательной информации, которую сотрудник обязан выдать Клиенту о своей Компании, о её товарах и услугах.

- Процедуру и качество обслуживания Клиента в компании. Принципы работы с Клиентами. Последовательность отработки заказа. Время на одну типичную процедуру обслуживания. Правила формирования внутренних документов, стандарт их оформления. Правила оформления внешних документов, стандарт их оформления.

- Правила (регламенты) работы с постоянными Клиентами. Перечень обязательных действий, направленных на поддержание лояльности Клиентов.

Во-вторых, провести анализ продукта/услуги: особенности, предназначение, соответствие потребностей Клиентов и минимально необходимого сервиса.

Пройдите вместе с Клиентом к кассе Вашей Компании.

Оцените те моменты, те этапы в обслуживании и общении, где:

- не хватает информации;
- не удобно;
- не понятно;
- потеряно неоправданно много времени;
- возникает волнение по поводу судьбы сделанного заказа и т.д. и т.п.

Определите с точки зрения Клиента, где начинается обслуживание, «открывается» продажа и момент, где заканчивается.

Полезно посмотреть на техпроцесс фирмы с точки зрения пресловутых потребностей Клиента. При этом очень важно помнить, что на каждом этапе, особенно если это не непосредственная покупка в торговом зале магазина, у Клиента потребности разные.

В-третьих, очень подробно прописать правила поведения (действия) для персонала Компании на каждом этапе, учитывая, что в данный момент особенно важно для Клиента.

При этом важно стандартизировать не только процедуры взаимодействия с Клиентом.

Необходимо регламентировать все внутрифирменные действия персонала, обеспечивающие получение конечного результата. Это взаимодействие между подразделениями Компании – продавцов, склада, охраны, снабжения, бухгалтерии, производства и т.д.

В-четвертых, чтобы регламенты и стандарты не остались красивыми и правильными документами, необходимо разработать систему контроля и оценки их выполнения.

В-пятых, после того, как все разработано и прописано, перед тем, как начать внедрение, необходимо оценить риски внедрения.

А потом – дело за малым: внедрять в повседневную практику деятельности компании. Только необходимо объяснить всем участникам процесса – и руководителям, которые должны контролировать выполнение; и персоналу, призванному исполнять принятые процедуры; и Клиентам, для которых все это и делается – в чем же их выгода и удобство.

Мы Вконтакте: вступайте!

Мы в ФБ: вступайте!

Мы в Твиттере Добавляйтесь!

Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах