Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



17 типовых корпоративных ошибок по Карлу Альбрехту


Проработав более 30 лет в качестве организационного консультанта, я наблюдал множество организационных патологий, которые могут разрушить предприятие изнутри. По сути, я видел гораздо больше организаций, которые сами себя уничтожили, чем тех, которые проиграли в честной и справедливой битве с достойными конкурентами.

Психиатры и психологи пользуются «Справочником по диагностике и статистике» (Diagnostic and Statistical Manual), в котором приводится исчерпывающий список психических расстройств. В консалтинге у нас тоже есть свой учебник, хотя не такой формальный и скрупулёзный. Мы выделяем те же виды патологий в орагнизациях, которые случаются во всех отраслях, во всех типах организаций и во всех странах.

В то время как коллективный разум проявляется в сравнительно простых и закономерных формах, безумие принимает удивительно разнообразные формы. Список основных корпоративных расстройств широкий и разнообразный. Я выделил 17 основных типов, или синдромов, организационных нарушений. В некоторых организациях можно найти несколько нарушений, а в некоторых их целое множество. Каждое из них налагает значительные энтропические расходы на ресурсы предприятия и приводит к тому, что люди начинают рубить сук, на котором сидят.

1. Синдром нарушения внимания. Топ-менеджеры не могут сосредоточиться на одной основной цели, стратегии или проблеме в течение достаточно длительного времени, чтобы решить её. Как правило, генеральный директор или команда топ-менеджеров перескакивает с одного нового занятия на другое, реагируя на недавнее событие - например, новую тенденцию, важный шаг конкурента или изменения на рынке. Один из видов этого синдрома - заниматься несколькими делами одновременно - предполагает уйму программ, или «инициатив», большинство из которых растрачивает ресурсы впустую и рассеивает внимание.

2. Анархия: когда начальство не управляет. Слабая, разделённая или рассеянная команда управленцев не способна руководить, дать толчок и помочь сосредоточиться на цели, в чем нуждаются многочисленные менеджеры. Война между генеральным директором и советом директоров или конфликт между топ-менеджерами может оставить организацию без рулевого. Без четкого курса и приоритетов люди начинают растрачивать свои усилия на задачи, которые они выбирают на свое усмотрение. Не имея общей цели, руководители отделов ставят свои приоритеты выше успеха компании.

3. Анемия: выживает только «сухостой». После ряда экономических потрясений, сокращений, увольнений, дворцовых войн и чистки оказывается, что талантливые люди уже давно ушли на «лучшее пастбище» и остались только неудачники и непригодные к работе люди, которые затаились в тени. Для них очень важно остаться на месте, поэтому они переживают более талантливых сотрудников. Когда ситуация улучшается, организациям, как правило, не хватает талантов, энергии и динамизма, необходимых для того, чтобы воспользоваться благоприятными обстоятельствами.

4. Кастовая система: помазанники и неприкасаемые. В некоторых организациях существует неформальная, «теневая» структура, основанная на социальном или профессиональном статусе, о котором все знают, но не говорят. Например, военные органы управления делятся на три основных лагеря: офицеры; рядовые и сержанты (или, как их называют британцы, «другие чины»); гражданский персонал. В больницах очень строгая кастовая система: врачи наверху, медсестры на следующей ступени и вспомогательный (немедицинский) персонал - на нижней ступени. В университетах и других академических или исследовательских учреждениях действует разделение по статусу, обычно основанное на стаже или положении человека в данной области. Это разделение никогда не отражается в штатном расписании, но доминирует в повседневном коллективном поведении. Разделение на касты обычно устанавливает границы между сотрудниками, способствует раздробленности и подстрекает членов групп действовать только в собственных социальных или политических интересах в ущерб организации и низшим кастам.

5. Гражданская война: столкновение идеологий. Организация распадается на два или большее количество мегалагерей, каждый из которых отстаивает свое предложение, систему ценностей, бизнес-идеологию или «героя». Разделение может происходить с самой верхушки или отражать глубокие противоречия между субкультурами, например, между отделами проектирования и маркетинга, медсестрами и администрацией или редакцией и отделом продаж. В некоторых случаях динамичная напряженность между идеологиями может пойти на пользу предприятию: в других случаях это может парализовать работу.

6. Деспотизм: страх и трепет. Генеральный директор - тиран или общая идеология гнета и подавления, исходящая сверху, вынуждает сотрудников прибегать к защитному, незаметному поведению вместо активного поведения, направленного на достижение поставленных целей. Когда несколько раз уволят сотрудников, выражавших несогласие с «главным» или критиковавших его за отсутствие этики и лидерских качеств, тогда все очень скоро понимают: надо держаться в тени и не привлекать внимания.

7. Толстый, глупый и довольный: главное - не обанкротиться... Гуру менеджмента Питер Друкер однажды отметил: «Если боги хотят кого-то уничтожить, они дают ему сначала сорок лет успешной работы». Даже перед лицом неминуемого разрушения основной бизнес-модели управленцы не могут договориться по поводу необходимости переосмыслить и перестроить бизнес.

8. Общая депрессия: не во что верить. Иногда ситуация действительно ужасная, например, во время экономического спада или тяжелого периода для предприятия, и топ-менеджеры абсолютно не способны наладить и сохранить эмпатическую связь с рядовыми сотрудниками. Чувствуя себя брошенными и уязвимыми, люди впадают в уныние, снижаются моральный дух, интерес к работе и активность.

9. Старческое управление: пенсионеры на работе. Генеральному директору пришло время уйти в отставку - по причинам физического нездоровья, или психологического «артрита», или «морального износа», но он слишком долго цепляется за руль, отказываясь привнести свежую кровь, дать дорогу новым идеям и новым талантам. Этот синдром может распространяться на всю команду топ-менеджеров, члены которой вместе состарились и остались верны устаревшей идеологии, когда-то принесшей успех предприятию, но теперь грозящей погубить его.

10. Невменяемый генеральный директор: безумие плодит безумие. Когда поведение «главного» выходит за рамки эксцентричного и колоритного и граничит с психологическим расстройством, люди из близкого окружения тоже начинают вести себя безумно, по-своему, - в ответ на отсутствие целостной личности руководителя. Для остальных сотрудников это выглядит как групповое безумие, они сбиты с толку, ошеломлены и расстроены отсутствием согласованности в решениях и действиях управленцев.

11. Плохая организация: структурный артрит. Дефективная организационная структура работает (пассивно, но безостановочно) против целей компании. Разграниченные отделы, которые не поддерживают процесс производства или общий ход работы, противоречивые обязанности, конкурирующие цели и неестественное разделение основных областей деятельности - все это налагает высокие коммуникационные расходы, мешает сотрудничеству и поощряет внутреннюю конкуренцию.

12. Монополия: наше божественное право. Если организация на протяжении длительного времени занимает доминирующее положение в отрасли - либо благодаря естественной монополии, либо благодаря обстоятельствам, ее лидеры начинают мыслить как монополисты. Не умея или не желая мыслить в контексте конкуренции и будучи неспособными обновить или перестроить бизнес-модель, они превращаются в удобную мишень для нахлынувших конкурентов, которые хотят урвать свой кусок пирога.

13. Театр одного актера: правила Клинта Иствуда. Генеральный директор ковбойского типа, который не чувствует никакой потребности или обязанности делиться своими планами с подчиненными, заставляет всех сотрудников организации лишь догадываться о своем следующем шаге. Это приводит к зависимости и «приобретённой» несостоятельности» среди практически всех лидеров компании и вынуждает их действовать реактивно, а не проактивно.

14. Крысиные бега: они постоянно передвигают сыр. Культура предприятия - либо из-за его структуры, либо из-за особенностей данной конкретной отрасли или бизнес-сектора - выжимает все соки из своих самых талантливых сотрудников. Доминирующий принцип: человек должен пожертвовать личным благополучием для того, чтобы вырваться вперед, вероятно, в гонке за крупное финансовое вознаграждение, конечно же, создает определенную сосредоточенность на цели, но в ущерб сотрудничеству и человечности. Сокращение комиссионных или других элементов финансового сыра внушает людям возмущение и такое чувство, будто их надули, а не чувство корпоративной солидарности.

15. Разрозненность: культурная и структурная. Организация разделяется на отдельные «лагеря», работа каждого из которых зависит от стремления главаря занять привилегированное положение при королевском дворе, то есть топ-менеджерах и влиятельных лицах во главе предприятия. Не желая сотрудничать, взаимодействовать, делиться информацией для достижения критически важных для компании целей, эти разрозненные «лагеря? строят вокруг себя непроницаемые ограждения. Местные диктаторы занимаются собственными, «местечковыми» делами и отдают предпочтение интересам своего отдела в ущерб интересам предприятия в целом. Так появляются линии раскола во всей организации, разделяющие людей, которым приходится взаимодействовать.

16. Отравление тестостероном: мужчины превращаются в мальчишек. В отраслях и корпоративных культурах, где доминируют мужчины (например, в воинской части, органах правопорядка и добывающей промышленности), награда за агрессивное, конкурентное и деспотичное, властное поведение намного превосходит выгоду, которую может принести сотрудничество, креатив и восприимчивость к абстрактным социальным ценностям. В «несовместных» организациях (то есть тех, где меньше 40% ключевых должностей занимают женщины), менеджеры и коллеги-мужчины предлагают женщинам стереотипную роль - с незначительной властью, влиянием и возможностями. Эта система половых каст растрачивает талант и часто душит инновации и творчество.

17. Государственное обеспечение: зачем трудиться? Культуре организаций, существованию которых ничего не угрожает (на пример, правительственных учреждений, университетов), как правило, присущи черты самодовольства и удовлетворенности. В типичном правительственном учреждении гораздо важнее не ошибаться, чем быть правым. Многие люди обладают запрещающей властью, то есть правом вето или пассивного противостояния инновациям, и лишь немногие имеют разрешительную власть, или способность предлагать либо продвигать инициативы. Культура государственного обеспечения синдицирует чувство вины и ответственность точно так же, как синдицирует власть и полномочия: нельзя идти на риск, но если возникнут проблемы, вините во всем систему».


Карл Альбрехт, Социальный интеллект. Наука о навыках успешного взаимодействия с окружающими, М., «Бизнес Психологи», 2011 г., с. 205-211.

Книга любезно предоставлена издательством «Карьера-Пресс».


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian