Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Этапы креативного процесса в компании General Motors…


Вспоминает Боб Лутц - бывший зам. председателя совета директоров General Motors:

«Одна из высокоинтеллектуальных групп решила, что «отличный дизайн», как и всё остальное, можно подчинить четкому многошаговому процессу.

Креативный процесс General Motors начинался с APEX. (Никогда не был уверен в расшифровке этой аббревиатуры, но подозреваю, что она означает Advanced Products Experimentation - экспериментирование по усовершенствованию продуктов.) Отдел APEX располагался в собственном здании. Его сотрудники - «концептуальные дизайнеры»; иными словами, они могли придумывать, но не могли рисовать. Мебель, состоявшая из оранжевых кресел-мешков. Обильная растительность на лицах, свободный стиль одежды и такой же, собственно, график работы.

Задача дизайнеров состояла в мозговых штурмах, изобретении очередного хитового продукта, до которого ещё никто не додумался. Безудержная креативность была в моде, и, хотя я абсолютно уверен, что там никто не увлекался курением марихуаны, если читатель представит себе сотрудников с косяками, это вроде как дополнит общую картину. APEX принадлежат такие шедевры, как: «Почему бы нам не сделать летающую машину?» Это предложение даже удостоилось некоторого внимания, равно как и извержение менее экстремальных идей, которые после перенесения на бумагу должны были быть представлены на суд общественности. Предполагалось, что из сотни генерируемых идей APEX примерно четыре или пять будут переводиться на следующую стадию. Я не смог выбрать ни одной.

После APEX проекты попадали в огромную студию, похожую на съёмочную площадку в Голливуде. Она была битком набита показательными для бренда предметами, включая, как ни странно, жёлтый мотоцикл Ducati; весь этот «реквизит» - телевизоры, компьютеры, макеты автомобилей в масштабе, театральные сиденья - имел некое предназначение, суть которого я так и не уловил, правда, не очень-то и старался.
Следующий этап этого запутанного процесса - бренд-студия, первое место, где происходила настоящая работа, имевшая конкретные результаты. Под руководством Энн Асенсио, талантливого французского дизайнера, переманенного из Renault, студия готовила так называемые тематические модели для будущих автомобилей каждого бренда. Если полноразмерные модели, предлагаемые Энн, признавались годными и соответствующими «дизайнерским характеристикам бренда», которые определялись маркетинговым отделом и собственной студией (съёмочной голливудской площадкой) дизайнерского отдела, они попадали в «производственные» студии Джерри Палмера, где осуществлялась традиционная работа по дизайну.

Но здесь возникали серьёзные проблемы. Во-первых, Палмер не имел особой свободы действий, поскольку «общая идея» принадлежала бренд-студиям. Во-вторых, на него сильно давили руководители автомобильных линеек (РАЛ), которые требовали ускорить разработку, чтобы компенсировать неизбежные потери времени в запутанном и замедленном процессе. Поэтому у Палмера, ответственного за готовые дизайны, приемлемые для РАЛ, вошёл в привычку быстрый метод «поточного производства» (еще большего выхолащивания) и без того скучных и маловразумительных «идей».

Уэйн Черри, вице-президент по дизайну и босс Джерри, забраковал многие неряшливые палмеровские автомобили. Правда, его решения тут же отменялись всемогущими РАЛ, определявшими конечную эстетику машин. Поручать недизайнерам выносить решения по дизайну - всё равно что посылать любителей пива из спортивного бара на дегустацию вина; кроме того, РАЛ больше всего были озабочены собственными важными целями, от одной из которых - срока реализации программ - во многом зависел их собственный успех!

После ликвидации нескольких наиболее позорных продуктов (например, Saturn Vue с семью сиденьями, которая выглядела так, словно на обычную Vue водрузили половину кемпера) я задумался, какое изучение потребительского мнения о будущих продуктах компания проводила в прошлом. Я подозревал, что проведено оно было неряшливо и с использованием неграмотной методологии, и открыто об этом заявил.

Потрясенные подобной критикой, ребята из отдела конструкторско-технологических разработок General Motors пришли ко мне и подробно рассказали о методологии, используемой во время так называемого слепого тестирования, где проекты будущих дизайнов в виде реалистичных (но без опознавательных знаков) макетов сравнивались с существующими моделями конкурентов. Цель такого опробования - убедиться в том, что новая модель однозначно и безоговорочно побеждает модели, имеющиеся на рынке. Отрыв, понятное дело, должен быть довольно существенным, поскольку к моменту выхода новой модели на рынок конкуренты также позаботятся о модернизации.

К моему удивлению, исследовательская методология General Motors оказалась превосходной, похожей на ту, что весьма успешно использовала Chrysler, а в некоторых отношениях даже лучше неё. «Так как вы можете объяснить все эти уродливые машины, одобренные к производству?» - потребовал я объяснений. Дэйв Мазур, глава исследовательского отдела General Motors (теперь работающий в Nissan) и его правая рука, Энди Нортон, теперь возглавляющий группу, уверили меня в том, что все новые модели ждал тот же конец, который предсказывало «слепое тестирование»: все они потерпели неудачу!

Пребывая в шоке, я попросил разрешения взглянуть на результаты, но мне сообщили, что это запрещено: доступ к материалам по эстетике своего автомобиля имел только руководитель автомобильной линейки. Это правило, продиктованное лучшими побуждениями, было введено для предотвращения надоедливого вмешательства третьих лиц, например высшего руководства. Оно также предполагало, что РАЛ будут лично заинтересованы в успехе своего продукта на тестировании, - почему бы им не нести ответственность за результаты?

Логично, но неверно. Требования соблюдать сроки подготовки дизайна были такими жёсткими, что на переделки не оставалось времени. Джерри Палмер занимался лишь самыми грубыми и вопиющими ошибками, исправление которых не требовало особой пробуксовки, объявлял дизайн готовым и передавал его уже поджидающим конструкторскому и производственному отделам.

Так почему, спросите вы, РАЛ сознательно одобрял дизайн, который, как он точно знал, не будет пользоваться успехом на рынке? Ответ прост: объявление о неприемлемости дизайна означало выбивание из сроков, а следовательно, суровую критику, вероятное лишение бонуса и прочие кары небесные. Помните: РАЛ отвечали за дизайн. Они одобряли его, поэтому при неудачах их обязательно спрашивали, почему они вообще позволили процессу зайти так далеко.

Если притвориться, что с дизайном все в порядке, и найти рациональное объяснение результатам исследований («Что эти люди знают о дизайне?»), то доказательства неудачи появятся только спустя два года! А к тому времени уже столько воды утечёт. РАЛ может подняться по карьерной лестнице или вообще перейти на другую работу. Да, лучше всего оттянуть плохие новости, скрыть проблему в лучших традициях General Motors.

Подобное поведение я называю «синдромом собачьих какашек»: когда пёс оставляет дома неприглядную кучку, он старается выбрать местечко поукромнее, где её не найдут многие часы, а то и дни. Зачем же получать по хвосту свёрнутой в трубочку газетой сразу с утра, когда, если посчастливится, наказание можно оттянуть до вечера или даже до завтрашнего дня? Данный синдром объясняет массу дурно пахнущих «неприятностей», которые обнаруживаются «позднее», во многих крупных компаниях».

Боб Лутц, Парни из гаража против зануд-финансистов: Борьба за душу бизнеса, М., «Альпина Паблишер», 2012 г., с. 109-112.

Книга любезно предоставлена издательством «Альпина Паблишер».


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian