«Факт-1. Сложность и количество задач решаемых бизнесом со временем возрастает, количество специалистов обладающих навыками решения подобных задач растёт гораздо менее интенсивно, чем это необходимо, что приводит к жесткой конкуренции в борьбе за специалистов.
Факт-2. Многие собственники, руководители и HR-менеджеры компаний не видят способ решения данной проблемы, а традиционные способы такие как повышение зарплаты, переманивания специалистов, выращивания своих кадров, передача процессов на аутсорсинг, им не подходят по причине отсутствия финансовых и/или временных ресурсов.
Факт-3. Нерешенность данной проблемы приводит к отставанию компании на рынке. Большинство предлагаемых решений данных проблем это варьирование тремя вышеперечисленными решениями (повышение з/п должности, переманивание, выращивание) новизна которых редко превышает второй уровень по таблице Г.С Альтшуллера».
Соколов Г.Б., Электронные инструменты бизнес-консультанта
Нередко, консультируемые мной руководители, отчаявшись решить данную проблему пытались направить агрессию на рынок труда, обвиняя его в отсутствии «нормальных людей» в связи с деградацией молодёжи, бессовестным заламыванием зарплатных ожиданий, малого количества годных специалистов и пр. Приходится возвращать клиентов к реальности напоминая, что это именно их компания появилась, чтобы удовлетворять потребности рынка, получая за это прибыль, но не рынок должен соответствовать ожидаемым от него требованием. Поэтому рынок, он как мир не плох и не хорош, он такой какой есть, но только компании, которые достойны его выживут и будут победителями.
Итак, существует открытое противоречие: те, кто нужен не хотят, те, кто хотят не нужен. Как я уже писал традиционные способы, а именно сделать так, чтобы кандидаты «захотели» подходят лишь малому числу организаций, но при этом большинством в упор не замечается второй вариант, а именно сделать так что бы должность соответствовала квалификации имеющихся на рынке сотрудников. Преимущества этого процесса заключается прежде всего в том, что его результат более «долгоиграющий».
Как не раз высказывался директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС» Игорь Леонардович Викентьев: «Чем более совершенная технология, тем меньшие требования она предъявляет к исполнителю», поэтому совершенствуя бизнес-процессы компании мы тем самым упрощаем требования к должности, а следовательно расширяем зоны поиска нужного кандидата и что немаловажно экономим фонд оплаты труда.
В данной статье мы рассмотрим ряд простых способов сделать должность доступной для среднеодарённого кандидата.
Способ N 1 Упрощение процесса за счёт переноса части должностных обязанностей на другие должности.
Как показывает практика большинство попыток введение должности «универсального специалиста, «профессионала который бы мог делать все» претерпевают неудачу, поэтому обязанности одной должности целесообразно разделить на две, а то и более должностей.
ПРИМЕР 1: Английский ремесленник XVII века содержал мастерскую, в которой производились булавки. Каждый подмастерье в`л процесс производства булавки от начала и до конца. В связи с экономическим кризисом владелец не смог оплачивать труд квалифицированных сотрудников своей мастерской, поэтому их сотрудничество было прекращено (он их уволил). В результате было принято решение разделить производство булавок на мелкие последовательные операции. Каждую из этих операций мог освоить любой неподготовленный человек, а точнее набрали мальчишек с улицы 15-16 лет. Благодаря данному ходу не только сократились расходы на оплату труда, но и увеличилось производство в более чем в 200 раз! Более подробно об этом случае можно прочитать в статье бизнес-консультанта Олега Безрукова: «Возможно ли увеличить производительность труда на 10000% в течение года?»
ПРИМЕР 2: В одном мебельном холдинге изначально целиком оформлением кредитов занимались продавцы. В связи с этим в работах торговых точек возникала масса сложностей:
во-первых, сам процесс оформления сильно затягивался, т.к. трудно найти кандидата, который мог бы быть профи во всем и в продажах и в оформлении банковской документации.
во-вторых, по понятным причинам при оформлении кредитов снижалось общее количество обслуженных клиентов, т.е. падал оборот
в третьих продавцы часто допускали ошибки при оформлении документации на кредит, что опять же снижало количество выданных кредитов и т.д. и т.п.
Выход был прост: был создан удалённый центр оформления кредитов (УЦОК), который работал со всеми банками партерами. В задачу продавца входило только сделать ксерокопию паспорта и отправив ее в УЦОК указать тип, сумму и срок кредита.
Теперь специалисту по подбору не нужно было искать кандидата совмещающего две абсолютно разных качества, часто не сочетаемых в одном человеке это коммуникабельность и педантичность.
Часто для реализации, данного способа упрощения работы специалиста не требуется создавать новый отдел или даже новую должность, достаточно просто передать ряд функций в более специализированный отдел, как например:
- торговому представителю лучше, если документы на возврат, обмен или передачу товара будет заполнять бухгалтер, а не он сам
- так же в зависимости от индивидуальных особенностей продавцы разделяются на тех, кто эффективней обслуживает старых клиентов и на тех, кто лучше привлекает новых.
Способ N 2. Упрощение процесса за счёт изменения технологии.
Нередко, раздел вакансии «требования к кандидату» напоминает страницу учебника русского языка с перечислением отглагольных прилагательных: исполнительный, целеустремленный, коммуникативный, пунктуальный, умеющий работать в команде… В общем, нужен супермен работающий за среднюю в отрасли зарплату. Смысл данного способа изменить процедуру таким образом, чтобы навык не потребовался вообще, либо уровень был минимален
ПРИМЕР 3: Мебельное производство N занимается созданием мебельных фасадов из массива и МДФ для салонов производящих мебель на заказ. Менеджеры по продажам записывали заказ в обычном блокноте. В заказе присутствовало порядка 7 наименований: тип материала (массив или МДФ), толщина фасада, площадь, тип покрытия, цвет покрытия, форма краев, наличие прорезей с тыльной стороны. Незначительное искажение данных приводило к тому, что заказ полностью приходилось переделывать, т.к. убытки компенсировались из зарплаты менеджеров по продажам, а те регулярно делали ошибки, вскоре все сотрудники отдела продаж покинули компанию. Рекрутинговое агентство предложило пригласить психолога, который бы при подборе оценивал уровень готовности кандидатов к подобного виду работ, но и это результата не принесло, т.к. кандидаты подходящие по критерием внимательности и педантичности, совершенно не устраивали руководство по как продавцы. Выход был найден когда новый начальник отдела производства создал бланк заявки на изготовления заказа, после заполнения которого сотрудником компании клиент расписывался подтверждая правильность данного заказа.
ПРИМЕР 4: Автор этой статьи некоторое время имел неосторожность забывать пропуск, который необходимо было использовать для прохода в офис, что создавало определённые сложности при прохождении охраны. Одним из способов решения данной проблемы было бы выработка навыка проверять наличие пропуска перед выходом из дома, но рядом оказалось более простое решение - пропуск был вынут из прозрачного футляра, который обычно висит на шее и помещен в бумажник, в котором помимо денег находился проездной билет на метро, а т.к. автор в 99 случаях из 100 использовал именно метрополитен, то навык брать с собой бумажник уже был доведён до автоматизма, к тому же если бы случилось забыть бумажник, дальше станции метро, которая находится в 5 минут ходьбы от дома, уйти бы не получилось. Таким.о. простым решением удалось получить нужный результат без выработки навыка.
Способ N 3 Упрощение процесса за счёт автоматизации
Многие умеющие играть на гитаре, не могут настраивать инструмент на слух, но сегодня это не является проблемой т.к. в интернете в свободном доступе есть программа объемом не более 5 Мб, позволяющая любому, кто даже не умеет играть настроить гитару за считаные минуты. И подобных переносов навыков из сферы навыков человека в сферу автоматического управления в современном мире множества.
ПРИМЕР 5: Если раньше кассиру нужно было быстро вбивать наименование товара, то сейчас эту функцию с успехом заменила технология использование штрих-кода и навык скоростного вбивания от кассира теперь не требуется, что опять таки расширяет круг годных кандидатов для вакансии кассир.
ПРИМЕР 6: Если раньше при работе со многими приборами, требовалось предельное внимание, что бы случайно не навредить прибору, то теперь технология работы с прибором взяла эту функцию на себя, она известна как: «защита от дурака». «Многие компьютерные программы вроде 1С Склад, 1С Зарплата и кадры и др., чтобы избежать возможности того, что сотрудник организации забудет внести какие-либо данные в ячейки, не выполняют операции, пока предыдущая ячейка остается пустой либо данные введены не корректно».
Бондаренко Д.А., Самоконтроль – волшебное свойство бизнес-процесса
Таким образом, автоматизируя ряд функций должности мы избавляемся от необходимости долгого поиска кандидата с необходимым навыком, либо не менее долгой выработки навыка.
Способ N 4 Покупка готовой технологии
Не секрет, что часто компании беря на работу кандидата, хочет приобрести не только специалиста с готовыми навыками, но и технологию работы, которая практикуется в той организации, которой работал кандидат. Это происходит, например, когда пытаются создать «с нуля» некий отдел. Иногда, это удается, но часто бывает, что кандидат не может применить знакомую технологию в новой среде, это может произойти по причине сопротивления персонала, недостатка ресурсов или же неумения адаптировать технологию под новые условия. Поэтому в подобной ситуации более целесообразным является покупка технологии у результативной консалтинговой компании.
Аргументы в пользу такого решения следующие:
Во-первых, у результативной консалтинговой компании имеются данные об опыте работы сотен компаний по всему миру, т.к. если она предлагает стоящий продукт, то подобные данные специально собираются. Наёмный специалист, как правило, знает изнутри работу не более десятка компаний, в которых проработал, на то он и наёмный работник, а не разработчик.
Во-вторых, у результативной консалтинговой компании есть опыт внедрения подобных систем в десятках, а то в сотнях компаний, опять же не сопоставимый с опытом наемного сотрудника. А это значит, что консалтинговая компания анализирует ситуацию и может сразу определить, какие решения реально будут работать в условиях конкретной компании, а какие нет.
В-третьих, при покупке эффективной технологии уровень требований к кандидату снизиться до приемлемого, а то и вовсе можно будет обучить сотрудника входящего в кадровый резерв компании.
Выводы:
1. Компания будет конкурентно способна на рынке труда только в двух случая: либо она может создать условия для привлечения малого количества лучших специалистов, либо она внедряет такие технологии, использовать которые могут исполнители среднего уровня квалификации.
2. Не эффективным являются должности, которые предъявляют к кандидатам требования быть универсальными.
3. Упрощая бизнес-процесс, реализуемые на любой должности компания тем самым снижает требования к кандидату, что значительно расширяет круг потенциальных кандидатов на заданную должность.
4. Упрощать задачи конкретной должности можно посредством:
- выведения части функционала в компетенцию других должностей;
- использование автоматизированных технологий;
- оптимизации имеющейся технологии;
- покупки готовых технологий;
5. Упрощение бизнес-процессов реализуемых конкретной должностью может считаться эффективным только в том случае, если качество результата остается прежним при уменьшении затрат или улучшается.
Список используемых источников:
1. Соколов Г.Б., Электронные инструменты бизнес-консультанта
2. Олег Безруков, «Возможно ли увеличить производительность труда на 10000% в течение года?»
3. Бондаренко Д.А., Самоконтроль – волшебное свойство бизнес-процесса
Мы Вконтакте:
вступайте! | 
Мы в ФБ:
вступайте! | 
Мы в Твиттере
Добавляйтесь! |
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах 
