В ходе переговоров, подготовки и проведения тренингов и семинаров специалисты часто сталкиваются с различными сложностями во взаимодействии с Заказчиком. В данном тексте автор приводит перечень некоторых «тонких» моментов в ходе переговоров. Особенность этих ситуаций заключается в том, что они могут маскироваться под «суждения здравого смысла», соответственно, приниматься Тренером (особенно начинающим) как руководство к действию. В результате возникает ситуация, описанная Альбертом Энштейном: «Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал».
С точки зрения автора, для эффективного разрешения подобных ситуаций необходимо в первую очередь четко осознавать подоплеку сказанного, а после этого – ясно и в корректной форме довести свое осознание и представление о стоящей за этим проблеме заказчику. Таким образом, тренер может избежать целого ряда трудностей в дальнейшей работе, а также ущерба для своей репутации (который может возникнуть в том случае, если решаться будет «не та» проблема).
Все приведенные примеры взяты из реальных переговоров с заказчиком.
1. Попытка директивно руководить внешним тренером.
Пример: «Тренинг должен начаться с того, что... , а дальше вы будете делать вот это...»
2. Обобщение по одному прецеденту: «Я это пробовал один раз – мне не помогло».
Пример: «Мы однажды уже заказывали тренинг по базовым техникам продаж – результатов не было»
3. Неудачные аналогии и переносы из одного контекста в другой
Пример: «Год назад я взял на работу помощника бухгалтера, отправил ее на курсы, и сейчас она очень хорошо работает, уже в должности бухгалтера. Почему же вы говорите мне, что этот менеджер не сможет хорошо работать? Может быть, Вы плохо учите?»
4. Нет условий для развития навыков
Пример: «Вот когда я увижу, что мои продавцы начали активно искать новых клиентов, тогда и найму для них помощников. А пока они работают только со старой клиентской базой, и как раз успевают выполнить все задачи за свой рабочий день»
5. Если я этого не понимаю, значит, это – бред.
Пример: «О чем Вы говорите?!! Какой еще учет особенностей группы? Да я же их всех знаю – они нормальные ребята. В общем, не морочьте мне голову, просто ведите свою тему»
6. Вера в исключительность и неповторимость собственных проблем и задач.
Пример: «Вы когда-нибудь работали с компанией, продающей такие же ТНП? А если нет, то - как же вы сможете решить нашу задачу? Ведь наш рынок имеет ярко выраженную специфику!»
7. Непонимание сути навыкового тренинга
Пример: «Все то, о чем написано в вашей программе, мои менеджеры могут прочитать в книгах. Так что же вы собираетесь делать?»
8. Неправильная расстановка приоритетов.
Пример: «У компании сейчас трудные времена, есть сложности с мотивацией, были серьезные изменения в руководящем звене, производительность труда снижается. Поэтому я хотел бы провести тренинг по командообразованию, чтобы у людей появилась слаженность в действиях и уменьшилось количество внутренних конфликтов»
9. Стремление все чрезмерно упрощать
Пример: «Чтобы управлять своим временем, достаточно научиться правильно работать с ежедневником. Вы об этом будете рассказывать весь день?»
10. Излишняя вера в тренинг, как в панацею
Пример: «Мы рассчитываем, что после проведения тренинга люди поймут, в какой замечательной компании они работают, и будут полностью выкладываться на своем рабочем месте»
11. Борьба со следствием, а не с причиной
Пример: «Главное - научите моих продавцов эффективно работать с возражениями, а контакт и выяснение потребностей им не нужны»
12. Трансляция на подчиненных своих знаний, опыта и статуса
Пример: «Я не понимаю, что у них может не получаться – это же элементарно! Смотрите – я позвоню сейчас директору своей клиентской компании – и вся необходимая информация будет у меня на столе!» (из уст Генерального директора)
13. Стремление «сшить семь шкурок из одной шапки».
Пример: «Ваша программа рассчитана на два дня? Но наши менеджеры могут выделить для обучения только один день. Попробуйте дать материал более сжато – а уж практику они сами наверстают».
При использовании списка этих ситуаций полезно отличать действительные проявления таких особенностей мышления, от ситуаций, когда заказчик «испытывает Вас на прочность» (как правило, так поступают «продвинутые» заказчики, несколько раз обжегшиеся на некомпетентности тренера и/или его готовности браться за решение любой поставленной перед ним задачи). Впрочем, способ реагирования в этом случае не будет отличаться от предложенного выше – корректное «проговаривание» тренером сути стоящей за словами заказчика проблемы и предложение альтернативных способов действий.
«Безнадежные» заказчики
Автор также предлагает некоторые признаки поведения заказчиков, выдающие, как говорят медики, «некурабельный случай». В тренерской практике – это неадекватность руководителей (как правило, топов), которые определяют жизнедеятельность организации. При этом, если «голова» оказывается неадекватной, «рукам и ногам» ничего не остается делать, как следовать за ней.
Крайне неадекватная оценка состояния дел в компании.
Пример: «Мы – лидеры продаж на отраслевом (достаточно серьезном) рынке» - компания, декларирующая это на своем официальном сайте и в манере поведения с тренером, имеет минимально возможный ассортимент, арендует полуподвальный офис в жилом доме, а ее топ-менеджеры носят одежду из серии «прощай, молодость».
Полное игнорирование необходимости совместного обсуждения результатов.
Пример: фраза, произнесенная на первой встрече в компании: «Ну, если вы не знаете, что нам нужно, какой же вы тренер?! Если я говорю Вам, какой результат я должен получить, то это я – специалист, а Вы – шарлатан!»
Требование от тренера «экономических чудес», перекладывание на него своей задачи.
Пример: на вопрос: «Что Вы хотели бы получить от тренинга?» руководитель заявляет: «Я хочу получить рост продаж на 300%, а каким образом вы это сделаете – меня не волнует»
Выводы:
- Знание о подобных ситуациях может облегчить тренеру выбор адекватных действий в сложной ситуации на переговорах с заказчиком.
- В случае возникновения сложностей в диагностике (имеет ли место объективная причина для озвученной проблемы, или же это особенности мышления самого заказчика) оптимальным, на взгляд автора, является озвучивание собственного впечатления о ситуации с переходом на один уровень обобщения выше. Например, «я услышала это так, как будто тренер – это ясновидящий, способный делать прогноз «по фотографии». Поправьте меня, если я ошибаюсь». Разумеется, для того, чтобы заказчик воспринял подобную фразу адекватно, необходимо наличие контакта в процессе переговоров.
- В ситуации, когда заказчик предъявляет явно неадекватные требования к результатам или к процессу проведения тренинга (семинара), тренер, заботящийся о своей профессиональной репутации, будет первоначально работать именно с представлениями заказчика, и в случае, если они не поддаются коррекции, может отказаться от проведения мероприятия.
- Приведенный список ситуаций, безусловно, не является полным. Автор будет благодарен за любые дополнения и пожелания, которые можно присылать по адресу:
top-training@yandex.ru
Комментарий Оргкомитета II-ой Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров: интересующимся подобной проблематикой можем порекомендовать следующие материалы:
12-я Конференция бизнес-тренеров и консультантов в Москве 
Мы Вконтакте:
вступайте! | 
Мы в ФБ:
вступайте! | 
Мы в Твиттере
Добавляйтесь! |
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах 
