Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



Постановка нормального менеджмента в команде


Примечание от Редактора портала: ниже опубликован небольшой фрагмент воспоминаний капитана эсминца ВМС США "Benfold", удостоенного ряда нагад за выдающиеся достижения.

"Взгляните на корабль глазами своей команды

Мне не понадобилось много времени, чтобы понять, что мне достался умный и талантливый экипаж, переполненный прекрасными идеями, которые часто не имели никакого воплощения, потому что никто из ответственных лиц даже не слушал их. Как и большинство других орга­низаций, ВМС устанавливают своих руководителей в «режим переда­чи», что сводит до минимума их восприимчивость. Они запрограмми­рованы на то, чтобы «передавать» приказы, поступающие сверху, и не реагировать на предложения снизу.

Я решил, что должен активно слушать и «подбирать» все хорошие идеи по улучшению работы па корабле, которые высказывают члены команды. Некоторые приверженцы традиций могут посчитать это ере­сью, но на самом деле это продиктовано здравым смыслом. Ведь люди, выполняющие на корабле основную работу, видят то, что может быть незаметно для офицеров. Мне кажется, что попытка капитана увидеть корабль глазами его команды, является очень разумным поступком. Первый шаг, сделанный мною в этом направлении, заключался в том, чтобы запомнить имена всех членов экипажа. Это было очень нелегко. Попробуйте за месяц выучить 310 имен и соотнести их с 310 лицами.

Однажды я неожиданно проснулся в 2 часа ночи и сказал себе: «Единственный способ, при помощи которого я смогу создать на ко­рабле нужную атмосферу, — это сказать каждому моряку лично, что именно такую атмосферу я хочу создать». Я решил провести беседу с каждым членом команды корабля, чтобы они могли услышать непо­средственно от меня, чего я от них ожидаю.

Я принялся за работу тем же утром и, не поставив об этом в извест­ность свое начальство, начал проводить индивидуальные беседы с 5 моряками в день.

Когда я все это затеял, то не знал, куда меня это приведет. Един­ственное, что мне было известно, так это то, что я очень хочу создать на судне иную атмосферу. Я начинал разговор с самых обычных во­просов: Как вас зовут? Где вы родились? Ваше семейное положение? Есть ли у вас дети? Если есть, то как их зовут? (Со временем я знал не только имена членов команды, но и то, как зовут их жен и мужей.)

Затем я спрашивал о Benfold: что на корабле нравится вам больше все­го? Меньше всего? Что бы вы изменили, представься вам такая воз­можность?

Я старался установить личный контакт с каждым членом экипа­жа, связать воедино наши цели, так чтобы они воспринимали мое стремление усовершенствовать Benfold как возможность для них най­ти применение своим талантам и придать своей работе истинный смысл.

В ходе бесед с членами экипажа я также интересовался, есть ли у них какие-нибудь особые воспоминания об учебе в школе; что им пи­шут из дома. Я спрашивал о том, почему они пошли на флот, чего они ждут от службы в ВМС, на что надеются и что они собираются делать в будущем. До того момента я как-то не задумывался, почему люди идут на военную службу. Слушая своих собеседников, я выяснил, что 50% молодых людей выбирают ее, потому что семьи не могут позво­лить себе отправить их на учебу в колледж, а 30% — чтобы вырваться из криминогенного окружения (наркотики, банды, побои). Некоторые из историй буквально разбивали мне сердце. […]

Многие их этих моряков никогда раньше не заходили в каюту капи­тана. Но когда они понимали, что приглашение было совершенно ис­кренним, то их реакция была удивительной. На моем столе стоял мик­рофон, подключенный к системе громкой связи судна. Когда мне предлагали что-то стоящее, я включал кнопку и рассказывал об этом предложении всему кораблю. Мне не приходилось проводить предло­жение через комитет по управлению корпорации — хорошая идея по­лучала одобрение за 5 минут.

На основе своих разговоров с командой я составил два списка всех видов работ, осуществляемых на корабле. Список A состоял из тех за­дач, которые были связаны с выполнением нашей миссии. В список В я включил все рутинные операции, не связанные с добавленной сто­имостью: скучные, постоянно повторяющиеся дела, такие как плотниц­кие работы и окраска.

Я с удовольствием принялся за список В. Один матрос, с которым я разговаривал ранее, напомнил мне, что мы перекрашиваем судно шесть раз в год. Раз в два месяца самым молодым матросам — тем, с которы­ми я больше всего хотел установить контакт, — приходилось целыми днями отчищать ржавчину и перекрашивать корабль. Это были огромная трата времени и сил, как нравственных, так и физических, и подрыв боевого духа новобранцев.

Матрос предложил усовершенствовать эту систему: заменить бол­ты и гайки из черного металла, от которых на бортах судна оставались подтеки ржавчины, на коррозионно-стойкие стальные стяжные бол­ты. «Великолепная идея», — сказал я. Затем мы обратились в снабженческий аппарат ВМС. Извините, на складе нет в наличии никаких коррозионно-стойких стяжных болтов из стали. Не желая отказываться от задуманного, мы отправились за покупками в ближайший магазин Ноте Depot (а также в несколько других магазинов) и использовали кредитную карту корабля для того, чтобы приобрести эти стяжные болты на сумму в несколько тысяч долларов. После их установки мы избавились от необходимости красить корабль почти на год. Кстати, теперь весь военно-морской флот официально использует коррози­онно-стойкие стяжные болты из стали для установки на всех типах кораблей.

Затем мы обследовали каждый съемный металлический предмет на палубе корабля, который был подвержен коррозии. В то время уже существовала новая технология обеспечения сохранности металла, которая состояла в том, что поверхность первоначально обжигали, что­бы удалить с нее загрязнения, а потом при помощи распылителя по­крывали ее антикоррозийной краской. Этот высокоэффективный про­цесс уже использовался в ВМС, но возможности для его осуществления были настолько ограниченными, что мы не могли добиться выполне­ния даже части необходимых нам работ. Поэтому мы нашли в Сан-Диего компанию, занимающуюся обработкой стали, и заключили с ней контракт. Весь цикл работ обошелся в 25 тыс. долларов, и нам была дана гарантия, что эта краска продержится еще много лет. Больше мои матросы не брали в руки малярную кисть. Так как теперь у них остава­лось больше времени на изучение своих непосредственных обязан­ностей, их сообразительность начала проявляться во всех аспектах жизни корабля. С тех пор ВМС в значительной степени повысили возможности осуществления таких работ на всех кораблях».


Абрашофф М., Это ваш корабль. Техники менеджмента от лучшего корабля ВМС США, СПб, «Питер», 2004 г., с. 46-49.


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian