Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Летнее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru



История моего конфликта: развитие, осмысление, итоги. Случай из практики

 Автор: Соболь Евгения Ильинична,
оргконсультант

Статья посвящена конфликту консультанта с топ-менеджером организации - первым лицом, президентом банка. При первом взгляде ситуация представляется абсурдной: какому, получившему и уже выполняющему заказ клиента консультанту, в здравом уме и твердой памяти, придет в голову конфликтовать с президентом?! Но давайте отойдем от стереотипов здравого смысла и заглянем в мастерскую консалтинговых проектов. Всегда ли клиент прав? Всегда ли можно (и нужно) обойтись без будоражащего и раздражающего, часто просто изнуряющего, персонал конфликта? Что он дает и по каким основаниям его можно считать неизбежным?

Сначала маленькая предыстория. Мой коллега, управленческий консультант, работая с одним из крупных и известных банков, сформировал заказ на Игру и пригласил меня на нее в качестве игротехника или ведущего группу консультанта. Игра проектировалась как средство моделирования и последующей перестройки управленческой системы банка. По игровому проекту одна из групп предполагалась состоящей из двенадцати руководителей отделов клиентских отношений филиалов банка в регионах. В эту же группу должен был входить и президент банка (назовем его К.). Последнее не было случайным решением: филиалы, приносящие львиную долю доходов, в силу географических, организационных причин, да и просто в силу традиций были удалены от головной организации, крайне редко общались с первым лицом банка. Больше того, в структуре управления между президентом К. и руководителем отдела филиала действовали еще три управленческих звена: т.е. каждый из региональных руководителей, в случае необходимости выхода на президента должен был «перейти через головы» руководителей филиала и головного офиса банка. Одной из задач Игры и именно такого формирования группы было создание условий для более глубокого знакомства и простраивания организационно-управленческих связей и отношений между головным офисом и филиалами, между президентом и управленцами в регионах. Таким образом, группа состояла из тринадцати человек.

О процессе работы в группе. Начало работы в группе, после знакомства и краткого представления, состоялось без президента: он опоздал и явился, как ни в чем ни бывало, не извинившись и не пояснив причин опоздания, на этап формулирования ожиданий от хода и окончания Игры. Перебив одного из участников, он дал свой вариант ожидания: это формулировалось примерно так: «рефлексивное оборачивание процессов, ситуаций и явлений в континууме моделирования игротехнического построения варианта игровой деятельности в целом и в математическом времени игры с выходом на пятый уровень рефлексивного понимания с учетом мыследеятельностных построений...». «Сам-то понял, чего сказал?» - задала я ему и себе мысленный вопрос (пока мысленный), но честно записала, как и ожидания других членов группы, на доску. Я получила первую, столь важную для меня информацию:

  • К. не хочет и не захочет «снять погоны»;
  • он уже имеет игровой опыт, и, скорее всего, это опыт неофита, снявшего поверхностные слои, но не смыслы игровой деятельности;
  • К. интеллектуален, амбициозен, с привычками повелевать и говорить, но не слушать;
  • он будет пытаться управлять не только игроками, но и мной;
  • он будет сознательно и целенаправленно нарушать уже известные ему, как игравшему, нормы игровой деятельности;
  • эти нормы, им «освоенные», но не «присвоенные» были результатом его ограниченного, но не адекватно распространяемого опыта, на игровую, моделирующую деятельность;
  • группа принимает такое поведение И. как норму и ни о каком сопротивлении с ее стороны не может быть и речи;
  • именно такая модель поведения президента, а возможно, и остальных руководителей, была принята как норма в банке.
«Независимая зависимость» членов группы была яркой и очевидной, наверное, для всех, кроме их самих.

Иными словами, дебют был конфликтным и ситуация бросала мне вызов. В дальнейшем К. выходил из игровой комнаты и приходил когда считал нужным. Он неизменно прерывал процесс, перебивал говоривших, сидел не в кругу, за столом, а отдельно и вполоборота. Он демонстрировал собственную исключительность всеми вербальными и невербальными способами поведения. Если общался с игротехником, то его вопросы были исключительно из сферы надпредметной: «А целеполагание уже было?»; «А из какой позиции Вы говорите?»; «А соорганизацию по представлениям Вы уже провели?»; «А почему вы так нежестко нормируете общение?». Он «боролся»! С кем? Зачем? Защищался ли он таким способом? В таком случае – от кого? Думал ли он, что кто-то посягает на его, столь значимую для него, роль президента? Что с этим делать, чтобы, с одной стороны, «победить», а, с другой, помня об его президентской роли, об ответственности перед заказчиком, перед руководителем Игры, перед членами моей группы, прийти к планируемому результату? Эти вопросы не давали мне покоя, держали в постоянном интеллектуальном и эмоциональном напряжении, пока мы с группой двигались по игровому пространству и времени.

По ходу Игры я для себя расставила приоритеты: прежде всего я работаю на результаты движения группы и Игры в целом.

В процессе обсуждения группой управленческих, организационных и иных проблем, значимых для региональных управленцев, К., как только оказывался в группе, неизменно прерывал процесс, оценивал со своей точки зрения затруднения в работе региональных руководителей и их взаимоотношений с их же клиентами. Все мои попытки прояснить, что же по смыслу своего вмешательства он делает и почему не дает высказываться остальным, разбивались о две преграды. Прежде всего, все участники группы, почтительно и молча внимающие каждому слову К., уже резко настроенные против меня, гневно и недоуменно спрашивали: «Почему Вы не даете нам общаться с нашим президентом?», «Вы разве не знаете, что мы его почти не видим в нашей обычной жизни?» Второй преградой, как уже понятно из контекста, была сама личность и способ деятельности К. Но моя позиция – не дать превратиться обсуждениям в группе в процесс привычного, неэффективного производственного совещания – оставалась жесткой и непререкаемой. Периодически, несколько раз за день, процесс превращался из групповой работы в диалог, точнее, противостояние, с президентом: фактически мы оба не давали друг другу работать таким способом, который каждый из нас считал нужным: К. – «вещать» и продолжать руководить, так как будто не было выезда за пределы банка, я – возвращать в игровую, иную, чем в банке атмосферу и способ деятельности. В перерывах ко мне подходил руководитель Игры: несколько раз К. высказывал ему претензии по поводу неквалифицированности ведущего группу. Я не сдавалась: не считала нужным доказывать свой профессионализм на словах. Мне было гораздо важнее другое: в игровой деятельности, в процессе сопровождения группы, в ситуации здесь-и-теперь добиваться соорганизации группы, не забывая о целостности Игры.

В ходе Игры, в очередное отсутствие президента, я задала членам группы вопрос: «А вы – президенты?» Запроблематизированные и чрезвычайно заинтересованные в ответах самим себе, где кончается их самостоятельность и независимость, в чем они зависят от головного офиса и в чем офис зависит от них, игроки сами перевели вопрос в другой: «Зачем нужны мы системе и зачем система нужна нам?». Было очевидно, что раньше никто из них так не ставил вопрос и, соответственно, не задумывался об этом.

Когда после пленарного заседания участники отрефлексировали происшедшее с каждым из них и в группе в целом, пришел опоздавший на два часа президент. Посмотрев на доску, он спросил: «Что, рефлексия была?» И оценил: «Хорошо»! Тем самым он снова противопоставил себя группе, продемонстрировав, что ему-то рефлексия не нужна, вот его подчиненным – совсем другое дело. На мой вопрос, чего же это он, так ценивший рефлексию, не пришел вовремя в группу, просто ответил: «А проспал».

Но первый переломный процесс произошел: все члены группы, включая президента, ощутили иное собственное состояние, пока никак не вербализованное. Было ощущение, что произошло что-то значимое с каждым (или с большинством). Исчезла агрессия по отношению к игротехнику. Изменилось отношение к президенту. На очередной каверзный вопрос К.: «Почему не нормируете общение?» я уже могла ответить: "Не перебивать собеседника – вот Вам первая норма; не превращать игровой процесс в производственный – вот и вторая норма, забыть, что в группе есть отличные от нее члены – это норма третья, решать возникающие затруднения по ситуации, т.е. здесь-и-теперь – четвертая норма. Запишите их, пожалуйста, сами. Вам еще нужны нормы, спускаемые «сверху», а не вырабатываемые в ходе Игры ее участниками?!" Будучи умным человеком, К. понял, что все эти нормы так или иначе касались его и стиля его поведения. Безусловно, почувствовал он и иное состояние членов группы. Остальное время в этот день он сидел молча, как всегда, полуотвернувшись от участников, как бы не участвуя в общем процессе. А на следующий день он вовсе ушел из группы: помигрировав некоторое время по разным группам, он создал «свою», из лояльных к нему топ-менеджеров.

Эти события дали возможность группе отрефлексировать происшедшие события и консолидироваться. Произошел второй переломный момент. Тексты, схемы и рисунки, иллюстрирующие взаимоотношения «Я и Система», окончательно привели к самоопределению каждого. Они определились как президенты в собственной зоне ответственности и сумели перенести понимаемую ими сферу и зону ответственности в Игру, в здесь-и-теперь. Личность регионального управляющего отделом филиала в ситуации игрового моделирования осознавала себя независимой в той мере, в которой «он нужен системе и система нужна ему». Но не больше и не меньше. Отношения в такой модели становились симметричными и взаимоуважительными. И они, «мои» «президенты» хотели такие отношения распространить и на жизнь в банке после Игры на все группы специалистов. Характерно, что группа переименовала свое название: из «Филиалов» она стала называться «Тринадцать минус один». Президент не изгонялся: уйдя из группы и именно таким образом определившись по отношению к ней и к ее членам, он был в этой ситуации не нужен.

К концу Игры всеми участниками группы был написан «Устав». По определению самих игроков, он был написан «кровью, как в армии». По Уставу утверждались ценности, выработанные группой в ходе Игры, первой из которых провозглашалось равенство профессионалов и уважение к их личностям. Кроме того, в предлагаемой структуре управления предполагалась позиция менеджера по персоналу, который на стадии приема на работу новых сотрудников должен был знакомить их с Уставом и оценивать степень их готовности работать в согласии с ним.

Подведение рефлексивных итогов и осмысление нерефлексивных результатов.

Группа региональных управленцев, пройдя чрезвычайно сложный, конфликтный, состоящий из преград и мучений свой путь на Игре, сумела соорганизоваться и сплотиться. Ключевым моментом для самоопределения и последующего сплочения послужил жесточайший позиционный конфликт между первым лицом организации и игротехником, при молчаливом одобрении развития конфликта и уважении к самостоятельности ведущего группы руководителем Игры. Одно из рефлексивных высказываний, выражающих мнение большинства членов группы, звучало так: «Вы научили нас быть самим собой, строить отношения не на силе, а на уважении. И что бы дальше с нами ни происходило, в банке или за его пределами, это осознание останется всегда. Мы будем жить по нашему Уставу, написанному кровью».

Нормы, выработанные (выращенные) в процессе игровой деятельности, но не «спущенные» на игроков организаторами Игры, оказались значительно более значимыми для людей и эффективными для последующего осмысления и применения. (Это не означает, что невозможен иной опыт: очень многое зависит от ситуации, количества отпущенного времени, соорганизованности команды и других факторов).

Мое стойкое удержание позиции (не скрою: иногда было жаль себя и просто хотелось пореветь) оказало существенное влияние на индивидуально-личностное осмысление происходящего каждым, групповую динамику, Игру в целом. Оно закалило меня, дав бесценный опыт, который, также, как и опыт членов «моей» группы остался с ними, останется навсегда со мной.

Игра, в основном, выполнила цели и задачи, стоящие перед ней, командой консультантов, командой управленцев и ключевых фигур банка.

Через некоторое время президент К. ушел из банка. Как выяснилось, не он был заказчиком Игры (иные владельцы, держатели контрольного пакета, вершили финансовую политику).

Последнее замечание. Моделирующие Игры или семинары имеют свою специфику деятельности процессного консультанта, как и специфику движения всего игрового процесса. Она определяется целями и ценностями, смыслами и задачами, которые предопределяют деятельность консультанта и теснейшим образом связана с деятельностью организации клиента. И самое существенное в ней то, что позиция консультанта предполагает очень четкое осознавание и (в ряде случаев, не столь уж редких!) если необходимо, размежевание с позицией клиента. Здесь главное – ответственность за результат. Совсем не обязательно ситуация доводится до описанной выше и кажущегося не опытному глазу абсурдом. Казалось бы, здесь можно обвинить консультанта в абсолютно непредвиденном, тем более, не заказываемом результате: не для того ведь клиент деньги платит, чтобы уходить из собственного банка (или, в нашем случае, не для обоснования увольнения был заказ на консалтинг)?! Игра выполнила свои задачи: в динамике взаимодействия ее участников была выработана программа перестройки деятельности, переструктурированы связи и отношения, изменились представления ключевых фигур о способах деятельности и достижении целей. Банк продолжает динамично развиваться. И, о предполагаемом мной, самом «больном» вопросе: об ушедшем из организации президенте. Как выяснилось, этот поступок вызвал позитивный отклик со стороны акционеров, персонала, да и самому «герою» позволил самоопределиться в дальнейшей профессиональной карьере. Оставшись акционером банка, этот человек не пропал и судьба его сложилась (и продолжает складываться успешно). Он периодически спрашивает обо мне, передает приветы, а если приходится иногда встречаться, оказывает знаки чрезвычайного внимания и уважения...


Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах

Публикации на аналогичную тему:

Методические статьи
Статьи и дискуссии
Полезные бизнес-цитаты
Коллекции
На главную
Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.

Для Пользователей: направляя нам электронное письмо и/или заполняя любую регистрационную форму на сайте,
Вы подтверждаете факт ознакомления и безоговорочного согласия с принятой у нас Политикой конфиденциальности.


English
Deutsch
Russian